10月(yuè)18日，中國共産黨第十九次全國代表大(dà)會在北(běi)京勝利召開。十九大(dà)指明(míng)了(le)中國經濟發展與轉型的(de)五個(gè)新方向，其中一個(gè)就是繼續深化(huà)供給側結構性改革，突出服務實體經濟，“三去一降一補”持續進行。

　　寶鋼股份作爲一家黑(hēi)色金屬冶煉及壓延加工行業的(de)央企，是鋼鐵行業的(de)龍頭企業之一，積極響應供給側結構性改革，“不忘初心，牢記使命”，不斷提升綜合競争力，堅持服務實體經濟。

　　鋼鐵行業的(de)重組是近年來(lái)熱(rè)議(yì)的(de)話(huà)題，但一直是在區(qū)域範圍内進行整合，逐步形成以省爲界，以大(dà)并小的(de)局面。“這(zhè)就面臨相互競争的(de)問題，沒有合理(lǐ)的(de)戰略布局空間，大(dà)家擠在一堆，必然會淘汰部分(fēn)企業，但寶鋼卻是在全國布點，有合理(lǐ)的(de)戰略發展空間。”寶鋼股份黨委書(shū)記、董事長(cháng)戴志浩在接受《中國經營報》記者采訪時(shí)表示。

　　戴志浩說到的(de)戰略發展布局，是這(zhè)幾年寶鋼股份一直在著(zhe)力推進落實的(de)工作，即寶鋼股份吸收合并武鋼股份，深挖協同效應。寶武合并是央企改革的(de)重要案例，也(yě)是鋼鐵行業供給側結構改革的(de)重要案例，寶鋼和(hé)武鋼的(de)合并是國家導向和(hé)企業自主結合的(de)結果，在近一步提高(gāo)鋼鐵行業集中度的(de)同時(shí)，寶鋼股份志在打造成一家能代表國家走向國際市場(chǎng)的(de)國際性鋼鐵企業。

　　在合并之後的(de)融合階段，寶鋼股份一方面迅速統一标準，建立統一的(de)信息化(huà)管理(lǐ)系統，運用(yòng)多(duō)制造基地集中管理(lǐ)的(de)模式，集中采購(gòu)、營銷、研發和(hé)投資決策等，而各制造基地則負責生産制造，降低制造成本，提升産品質量。另一方面，寶鋼在公司範圍内成立了(le)煉鐵、煉鋼、熱(rè)軋、冷(lěng)軋四大(dà)工序的(de)技術管理(lǐ)推進委員(yuán)會，搭建專業的(de)共同交流平台，讓大(dà)家更好地發現問題、解決問題。

　　多(duō)制造基地的(de)管理(lǐ)模式

　　自寶鋼股份宣布吸收合并武鋼股份，已經過去大(dà)半年。回顧寶武重組之路，市場(chǎng)上也(yě)有另一種聲音(yīn)，原寶鋼和(hé)武鋼各自本是在未來(lái)鋼鐵行業重組中的(de)主體企業，應該各自爲主體，牽頭整合些其他(tā)鋼鐵企業。但如今寶鋼與武鋼兩大(dà)巨頭重組了(le)，戴志浩回憶道，“第一次聽(tīng)到寶武要合并的(de)消息，第一反應是意料之外，仔細一想又覺得(de)是情理(lǐ)之中”。

　　鋼鐵企業未來(lái)将向規模化(huà)、集團化(huà)發展，如今的(de)鋼鐵企業已經不再将千萬級産能視爲目标，都在考慮誰将第一個(gè)成爲億級的(de)鋼鐵企業。重組後的(de)中國寶武集團産能在6000萬到7000萬噸之間，世界排名第二，重組後的(de)寶鋼股份産能4600萬噸，位居全球上市鋼企第三。戴志浩認爲，除了(le)提升規模優勢之外，寶鋼股份還(hái)有一個(gè)更重要的(de)使命，那就是不僅在國内要做(zuò)龍頭企業，也(yě)要在國際上占據更重要的(de)地位。所以寶武重組又是情理(lǐ)之中的(de)事了(le)。

　　戴志浩認爲，寶武聯合後的(de)一個(gè)優勢在于，寶鋼股份在上海、南(nán)京、湛江、武漢有布點，有合理(lǐ)的(de)戰略空間，産量和(hé)消費半徑、服務半徑處在一個(gè)合理(lǐ)的(de)水(shuǐ)平。

　　除此之外，戴志浩認爲兩者合并(寶鋼和(hé)武鋼)還(hái)有其他(tā)天然優勢，比如兩家産品、文化(huà)、發展戰略和(hé)優勢特長(cháng)相似，在此基礎上再有合理(lǐ)的(de)戰略布局，朝著(zhe)共同的(de)目标努力，寶武的(de)成功整合融合化(huà)合指日可(kě)待。

　　寶武重組之後，如何盡快(kuài)産生協同效應、提升競争力，是寶鋼需要思考的(de)問題。

　　戴志浩介紹道，“過去的(de)一些重組基本都是戰略管控型，也(yě)就是重組後向子公司委派幹部，提供資金支持，再輸出一些産品、設備，管理(lǐ)一下(xià)收入分(fēn)配。但這(zhè)次寶武重組之後，我們有四大(dà)制造基地：上海、武漢、南(nán)京和(hé)湛江，名義上保留子公司，但作爲制造基地進行管理(lǐ)，而不是完整意義上的(de)子公司。各基地隻負責生産制造，提高(gāo)勞動效率，降低生産成本，提高(gāo)産品質量和(hé)服務質量，總部集中采購(gòu)、營銷、研發、财務和(hé)投資等，現在看效果明(míng)顯，效益提高(gāo)了(le)，我們相信越往後走潛力越大(dà)。”

　　多(duō)制造基地的(de)管理(lǐ)模式是寶武此次重組的(de)一個(gè)特點。戴志浩總結道，這(zhè)個(gè)模式得(de)以順利實施，主要滿足了(le)兩點：一是需要一整套先進高(gāo)效的(de)信息化(huà)系統做(zuò)支撐，多(duō)布點之間聯系合作，這(zhè)方面一直是寶鋼股份的(de)核心競争力;二是重組企業的(de)文化(huà)有相關性，寶鋼股份文化(huà)是誠信、協同，我們不片面強調什(shén)麽是寶鋼文化(huà)，什(shén)麽是武鋼文化(huà)，而是找到文化(huà)的(de)共同性，做(zuò)到文化(huà)兼容，面向未來(lái)考慮哪些文化(huà)是先進的(de)、代表未來(lái)方向的(de)，大(dà)家一起朝著(zhe)同一個(gè)方向靠。

　　建立信息化(huà)系統，統一标準

　　任何鋼鐵公司發展到一定階段必然會面臨規模擴大(dà)後如何高(gāo)效管理(lǐ)的(de)問題，如何集中管理(lǐ)，減少内耗，寶鋼也(yě)同樣面臨這(zhè)個(gè)問題。戴志浩透露，重組之後公司第一時(shí)間統一了(le)标準，把寶鋼股份的(de)信息化(huà)系統移植到武漢青山基地，在統一标準的(de)基礎上高(gāo)效地進行對(duì)比、分(fēn)析、管理(lǐ)和(hé)提升，并且采用(yòng)集中化(huà)管理(lǐ)這(zhè)種有效的(de)戰略方法。

　　此外，在公司範圍内成立四大(dà)生産工序的(de)專業技術管理(lǐ)推進委員(yuán)會，由公司行政領導擔任一把手，公司的(de)主要技術負責人(rén)擔任副主任。委員(yuán)會定期把四個(gè)不同制造基地的(de)相關人(rén)員(yuán)召集起來(lái)，分(fēn)析和(hé)對(duì)比每個(gè)單元的(de)各項指标，介紹工作中的(de)優點和(hé)問題。好的(de)做(zuò)法通(tōng)過這(zhè)個(gè)平台很容易在更快(kuài)的(de)時(shí)間、更大(dà)的(de)範圍内得(de)到推廣，同時(shí)，内部考核更透明(míng)，員(yuán)工接受整個(gè)生産同行的(de)檢驗。

　　戴志浩說，多(duō)年來(lái)寶鋼股份積極推進制造端的(de)貼身服務，幾乎每一個(gè)主要客戶周圍都有個(gè)寶鋼的(de)産品加工配送中心，同時(shí)，我們借助信息化(huà)系統，順著(zhe)供應鏈到達用(yòng)戶身邊。比如，我們的(de)制造系統和(hé)上海通(tōng)用(yòng)的(de)汽車銷售系統是打通(tōng)的(de)，整個(gè)生産由上海通(tōng)用(yòng)的(de)銷售訂單拉動，以銷定産，這(zhè)是針對(duì)大(dà)客戶的(de)情況，那小客戶怎麽辦?所以“我們著(zhe)力打造歐冶雲商這(zhè)個(gè)平台，将原本一個(gè)個(gè)孤島式的(de)鋼鐵公司聯結起來(lái)，把鋼鐵制造的(de)局部優勢交給相關企業，這(zhè)是有效、經濟的(de)一種方式。”戴志浩認爲。